借用一位行业资深人士的说法，过去几年中印度航空业一直不变的主旋律就在于它的变化和不确定性。回顾一下印度航空公司这几年犹如坐过山车般的表现，此言非虚。
过去10年间，受益于本国强劲的经济增长、火车和地面交通发展的滞后以及印度航空自由化的发展，极大地催生和促进了印度中产阶层对航空旅行的需求。2004年前后，印度航空市场以两位数的速度增长，新的航空公司如雨后春笋般建立起来。
虽然市场需求在增长，但是那些一味追求市场份额、缺乏明确商业理念的航空公司的债务规模和损失，也在与日俱增。传统航空公司如印度航空、翠鸟航空和捷达航空公司都被迫转变商业模式，向香料航空和靛蓝航空公司等新成立的低成本航空公司“取经”。
亚太航空中心认为，过去的20年里印度航空业经历了停滞和飞速发展的不同阶段，现在已经迈入了一个新的发展时期。作为朝阳产业，印度航空业遇到的很多挫折都属于成长过程中的烦恼，但是行业本身也要从这些挫折中学习。
印度经济的持续增长引发了发展航空业的热潮，印度政府在2003年左右允许成立新航空公司。酒业大亨维扎伊·马洛亚成立了翠鸟航空，承诺通过高素质的乘务员向消费者提供五星级的服务，将印度航空业引领到一个美好的新时代。低成本航空公司的先驱德干航空公司推出的机票价格可以和火车票价相媲美。香料航空、靛蓝航空和GoAir也相继成立。
同时，老牌的航空公司如印度航空、捷特航空和撒哈拉航空公司纷纷宣布购买新飞机，扩展航线网络应对新的市场环境。发展航空业有助于促进经济增长，促进区域间的交流成为印度国内的广泛共识，政府也开始在较大的城市推行机场私有化，并在一些交通不发达地区开始兴建现代化机场。
警钟响起
但是从2007年起，市场出现了一些值得警觉的信号。航空公司急于抢占市场份额，每月平均引进6架飞机，供给增长超过了需求，收益水平开始下降，但是成本水平却居高不下。同时，传统航空公司出于保护市场份额的需要也降低了机票价格。因而航空公司的经营业绩每况愈下，债务水平急剧攀升。
政府主导的行业合并成为救急的措施。国有的印度国际航空和印度航空公司合并，翠鸟航空购买了德干航空股份，进军低成本航空市场，捷特航空收购了撒哈拉航空。然而有些合并很快被证明不合时宜，恶化了合并方的财务状况。
2008年油价飙升至每桶150美元，税费激增，经济下滑，导致旅客运输量下降了10%，印度的航空公司开始感到恐慌。印度国家航空公司在2009年3月31日财年结束后同比亏损增加一倍，总额高达560亿卢比（约12.4亿美元）。翠鸟航空亏损额同比增加4倍，达到了160亿卢比。捷特航空同比增亏50%，达到了103亿卢比。截至2010年3月的4年间，印度的航空公司总计亏损高达2600亿卢比，其中印度航空、捷特航空和翠鸟航空亏损额为2300亿卢比。
在一个运营效率不高的环境里，扩张的速度超出了自身能力，行业本身的脆弱性和高风险就暴露无遗。根据亚太航空中心的估计，到2011年3月财年结束时印度航空业的总亏损额将达到650亿-700亿卢比。
其中骨干航空公司损失最为严重，原因在于这些公司的机型众多，运营成本过高，商业模式复杂而且缺乏灵活性，在金融危机到来之前就已经举步维艰，再加上油价攀升、需求萎缩，进一步将它们推向了深渊。
印度航空在2010年3月31日结束的财年中预计亏损540亿卢比，在向政府提出注资请求后，获得了广泛的关注。印度政府已经承诺分两次向它注资200亿卢比。条件是印度航空必须着手制定一份改革方案，通过调整机队和网络结构降本增收，并将非核心业务剥离出去，削减工作岗位。该公司深层次的问题在于：多年来根植于企业内部的官僚主义，使它无法像一个市场化的航空公司那样运营。
虽然翠鸟航空和捷特航空对政府向印度航空提供支持表示不满，但是对于自身混乱状况在很大程度上他们必须自己负责。2008年两家公司宣布开始通过联盟提升效率，但是该行动却无疾而终。两家公司公开宣称政府没有批准该项联盟计划，但是有消息指出，两家公司实际上没有出台任何具体的方案。虽然有人建议翠鸟航空和捷特航空进行合并，但是有人担忧这种合并并不能带来任何实质性的改善。
变革应对挑战
令人欣喜的是，捷特航空很好地利用了行业复苏的机遇，在2008年亏损21.4亿卢比，2009年连续两个季度亏损后，在第四季度终于实现了10.5亿卢比的净利润。该公司客运收入为289亿卢比，同比降低了4%，运营成本为262亿卢比，同比降低了17%。
捷特航空总裁尼克斯·卡达西斯指出，“随着市场形势的发展，捷特航空公司采取了很好的定位，巩固自身的市场地位。这些成绩的取得要归结于公司成立以来坚持在产品和服务方面的创新，在财务和营销方面占据先机，不断开通新航线，并持续致力于降低运营和非运营成本。”
而在同一时间段内，翠鸟航空共计亏损420亿卢比，与前一年度持平，运营收入为137亿卢比，同比降低5%，运营成本为179亿卢比，同比降低12%。该公司聘请了西伯里航空咨询帮助自己提高财务绩效，希望充分利用经济复苏的外部环境，通过全球运营实现发展，并进一步强化公司的运营水平，确保长期盈利。
随着经济环境的回升，捷特航空和翠鸟航空有可能继续引进新飞机，开辟新航线。翠鸟航空同时宣布将在2011年加入寰宇一家联盟。虽然捷特航空和翠鸟航空已经将国内运力的很大一部分转换为低成本模式，他们仍需要对运营结构进行重新调整，以应对香料航空和靛蓝航空公司等低成本航空公司的竞争。
亚太航空中心指出：“最近印度国内市场上发生的最大变化，是低成本运营模式的快速扩张。这一模式在6年前在印度出现，现在已经占据了国内市场份额的70%。”变化的根源在于，印度国内旅行市场的消费者结构发生了转变。5年前，印度将近80%的航空旅行是商务类的，现在这一比例已经降到不足一半。
香料航空和靛蓝航空公司都具备清晰的商业模式：统一机型，逐步扩张，同时关注于低成本运营。这一模式在实践中取得了成功。香料航空在2009年第四季度取得了11亿卢比的利润，是历史最好成绩。靛蓝航空公司虽然还没有发布财务结果，但是公司表示实现盈利。
两家公司都在加速引进新飞机，并计划在明年购买新的窄体飞机，预计交付年份为2015年左右。开辟国际航线也列入了日程，香料航空和靛蓝航空公司分别计划在今年6月和明年相继开通加德满都、达卡和科伦坡航线。这些国际航线的开辟，旨在强化国内的核心航线。香料航空总裁山尼亚·阿加沃尔指出，“开通国际航线的目的在于提高飞机利用率，而不是成为一个国际航空公司，这是我们成功的关键要素之一。其他公司也许希望开通中东和东南亚航线，但是我们坚信国内和围绕国内的市场需求非常旺盛，并专注于开发这部分市场。”
发展仍是主旋律
印度民用航空部长普拉福·帕特尔认为，“最坏的情况已经过去，2010年印度航空市场将重新实现增长。”
但印度落后的基础设施仍是个很大的挑战。地面和天空的拥堵极大地增加了印度航空公司的成本。飞机等待的时间和油耗增加，导致整体运营效率低下。
但展望未来，前景光明。安永咨询公司预测印度国内乘客在未来数年内年均增长率为20％，国际乘客年均增长16%。波音和空客公司也声称：印度窄体飞机的市场需求将继续超过其他机型，这一预测反映了他们对低成本航空市场前景持续看好。
今年印度国内运输量预计增长15%，运力供给仅增长10%。国际市场也将实现增长。收益水平的增加有助于在未来2年内推动航空公司重返盈利，增加现金流。预计国内航空市场将继续由低成本模式主导。
根据亚太航空中心的判断，在2020年以前，印度航空业的市场潜力仍然巨大。“航空业的发展才刚刚起步，人均旅行次数要低于其他发展中国家。虽然近年来有所改善，但是每年平均仅有2%的印度人乘坐飞机，这说明市场发展远未饱和。”
（韩军编译自《航空公司商务》）
案例分析
低成本航空抢占印度市场
以德里为基地的印度低成本航空——靛蓝航空公司自2006年8月成立以来，就一直保持低调，但在今年2月，形势发生了转变。
事情起源于广告和邮件，矛头直指香料航空——另一家以德里为基地的低成本航空公司。起因是一封发送给经常乘坐飞机的旅客邮件，内含10页幻灯片，题为“空中的绝望”。信中，靛蓝航空系统地抨击了其竞争对手所谓的优势，例如航班正常率、舱位预订、航班取消和旅客服务等。
一场恶斗无法避免，但这场恶斗却让这两个低成本航空公司迎来发展的黄金时代。
2010年，这两家廉价航空公司占据了27%的国内市场份额。他们的成功，以及在海外市场的拓展让其他航空公司别无他法，只能紧跟他们的脚步，甚至迫使两家大型航空公司——印度捷达航空和翠鸟航空建立了自己的低成本板块，来防止旅客流失。如果算上这两个新品牌——捷达的Jet Konnet和翠鸟的Kingfisher Red，在印度，70%的机票是低价机票。在此刺激下，印度2009年旅客运输量达到4380万人次，成为印度历史之最。
务实性消费市场
在商品消费方面，印度一直是“务实”（与消费冲动相反）型市场。很多低价商品，从2000美元的Tata Nano牌汽车到小包装洗发水，都做得很专业。所以，旅客们青睐低价机票一点也不稀奇。
有意思的是，靛蓝和香料航空公司其实并不是低成本航空的创始人。该项荣誉归属基地在班加罗尔的德干航空公司。该公司低达500印度卢比（10美元）的票价曾轰轰烈烈地掀起了一股浪潮，并向10亿印度人民发出一个信息——“每个人都可以飞行”。可悲的是，这条广告标语并不适合该家航空公司，当公司面临破产时，该运动的发起人戈品纳斯不得不把公司卖给了翠鸟航空。
但是，德干航空的追随者们不仅幸存了下来，而且站稳了脚跟。他们和其他一些小型航空公司，例如GoAir和JetLite航空公司，占据了低成本航空市场空间。竞争是激烈的，因为很大程度上他们之间产品的差异度不大。靛蓝和香料航空公司都遵循低成本航空的固有模式，在全国范围内提供务实服务。靛蓝航空的机队包括25架空客320，飞往22个目的地，香料航空则拥有20架波音737系列（大多是-800s和-900s），飞往18个目的地。两家航空公司之间票价咬得很紧，航线开发战略也很接近，焦点在于降低成本，提高客座率。
但是，在表面之下，两家航空公司却存在本质差异。香料航空是一家公开上市的多元股权公司，股东包括众多的零售商和投资商，例如Tata集团（6%股权）和美国的Wilbur Ross公司（32%股权）。而靛蓝航空的构成就比较简单，Rahul Bhatia一位低成本商品经销商与前合众国航空CEO斯蒂芬·沃尔夫合作成立了该航空公司。
低成本不等于低档次
靛蓝航空不是公开上市公司，所以财政情况并不透明。但最近印度民用航空部部长普拉福·帕特尔在国会上发表了一篇演讲，才让外界对该公司财务业绩有所了解。他指出，靛蓝航空去年年度总利润为8.20亿印度卢比（1830万美元），这和香料航空亏损3000万美元、翠鸟航空亏损9000万美元以及全印度航空市场4.96亿美元的亏损形成了强烈对比。
当问及是什么使靛蓝遥遥领先的时候，其首席执行官艾迪瓦·戈什表示：“如果你可以把基础因素抓牢，例如干净、准点，就可以了。”他又补充说，“由于商业模式的成功，公司开通了北部克什米尔、斯利那加、查莫和德里航线，每条航线平均时长为90分钟。”
靛蓝航空的发展战略与其说是开通更多的航线，不如说是增加航班频率。这和德干航空公司是截然相反的，德干在短时间内开通了70条印度国内航线。戈什说，靛蓝航空将会坚持自己的发展战略。印度在新机场建设和原有机场基础设施建设上投入了大量资金，加密航班频率绝对有不小的发展空间。
当骨干航空公司苦苦挣扎之时，低成本航空运输快速发展的原因之一是成本优势。调查显示，对翠鸟航空来说，平均每位旅客成本在过去10年中不断翻番，而低成本航空公司则维持在一个稳定水平。
香料航空公司首席执行官桑杰·艾格瓦尔对其内部成本控制很是自豪。他声称，该公司单位成本是全印度最低，摊销成本仅仅占总成本支出的4%-5%。1/4的座位在网络上销售，1/4的座位由旅游机构代理，其余大部分是在机场向旅客零售。香料航空的波音机队每天平均工作12.5个小时，每班间隔30分钟，和靛蓝航空一样，这些数据都比骨干航空公司高得多。
但香料航空的服务标准却并不会因此降低。“低成本航空并不意味着低档次，我们的团队更加致力于怎样使其物有所值。”该公司一名高层如是说，“香料航空公司以印度当地特产命名，为旅客提供最受欢迎的卡迪肉卷和热饮，而不是冷三明治。”他还说，我们的利润来源于高客座率，每班波音737-800可坐189名旅客，靛蓝航空的空中客车A320可坐198名旅客，波音737-900则可以乘坐212名旅客。
如今，靛蓝和香料航空公司影响着印度航空市场2/3的机票价格，而这两家领军低成本航空公司看起来才只是刚刚完成了热身运动。