算起来，中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）在全球发出CIO的招募令已经有3个多月了，据内部消息，已经有近10位候选人正在进行严格的层层选拔，最终的结果悬而未决，目前东航仍然以开放的态度迎接各界贤才。
东航于今年2月发布了面向全球招聘总信息师（也称CIO）的新闻，以打造一流信息服务平台，为旅客提供更完美的旅行体验。据知情人士称，未来东航CIO的薪酬可看齐目前东航股份公司的高管们。
这比起万里挑一的飞行员选拔来，似乎更加苛刻。因为此刻的东航亟需新的力量重塑信心：遭遇多次返航事件的东航，在2008年和全球航空业一样遭遇了经济危机的寒流，民航上座率急剧下降与航油的暴涨同时袭来，而燃油套期保值业务更是让东航深陷泥潭。
据东航2008年年报显示，其2008年亏损为139.28亿元，成为中国航空史上最大亏损。即使是航空业黄金年度的2007年，东航净利润也只有6.04亿元，远低于中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）与中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）。截至2008年底，公司流动负债超过流动资产约436.76亿元，同时负债总额超过资产总额约110.65亿元，已经严重资不抵债。此时东航开始带上“ST”的帽子。
尽管信息化并不能成为东航的救命稻草，但是对于东航未来的发展来说，IT的作用却不容忽视。更何况，2008年底担任东航股份董事长的刘绍勇来自南航集团，在过去的4年里，刘绍勇引领南航用信息化等手段提升管理水平、缩减运营成本，2007年南航运输旅客5674万人次，实现净利润18.5亿元，是南航历史上的最好业绩。
不难看出，刘绍勇期望将南航以信息化提升管理的成功模式引入东航。但是，东航能复制南航的成功么？强大的信息系统能帮助东航摆脱几许尴尬？
东航全球猎CIO的行动，一石激起千层浪，引起业界纷纷关注。而这次行动的总指挥刘绍勇，在每次的公开亮相时都眉头紧锁，仿佛陷入深深思考中。
失去的市场
虹桥机场旁空港迎宾6路路口，矗立着一栋粉色的小楼，这是上海民航华东凯亚系统集成有限公司（下称华东凯亚）的办公楼。华东凯亚李爱国副总经理从办公室窗口望出去，能看到虹桥机场一派繁忙的景象，飞机滑行起落的声音不绝于耳。
对于航空业来说，上海是几大航空公司都欲争夺的好码头。上海一向都是长三角、甚至全国经济发展的龙头，特别是金融中心地位日益稳固之后，上海日益成为中国的国际门户，其成为国际航空枢纽的需求也呼之欲出。
东航和上海航空股份有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd.，简称“上航”）都是总部在上海的基地航空公司，但它们近年来的尴尬处境与上海这座航空枢纽地位并不匹配。2008年，以航班班次占有率统计，东航分别占虹桥机场与浦东机场的35.8%与28.7%，远低于世界同行50%以上的平均指标。
要与东航争夺同一个市场的竞争对手有很多。2009年2月，国航上海分公司成立，准备开拓更多的上海出发航线，以45%的市场占有率稳居北京市场老大地位的国航来到上海与东航展开正面交锋。而在广州市场占有率高达50%以上的南航也早就瞄准东航。还有数不胜数的国外航空公司对上海也早就展开行动。
2009年春天，刚到东航不久的“救火队长”刘绍勇公开坦承，目前东航面临的主要问题是，民航业整体运力过剩。“2009年最大的困难不是油价，是市场。没市场比高油价更可怕。”
航油巨幅上涨、经济危机导致的上座率低等因素，尽管是2008年东航以及其他航空公司巨亏的重要原因，但是在日益激烈的国内航权、航线竞争、航空公司日常运营的竞争上，东航自家门口的市场都慢慢失去。
其实东航也有“曾经的辉煌”，早在10多年前销售收入就达100亿元，1996年利润额曾达到6亿元，在当时还不景气的国内民航业中是一枝独秀，1990年~1997年，东航实现了由区域性航空公司向国际性航空公司的转变，并成为最早在香港、纽约、上海三地上市的民航企业。
目前，东航拥有将近250架飞机，293条直达国内航线和80多条国际航线。除了家门口的竞争，在国际航线上，东航还要面临国外的竞争对手——国际航空公司们，它们的价格政策和服务都更为灵活。
以中美之间的长航线为例，美国联合航空公司（United Air Lines, Inc.,简称“美联航”）的机舱布置就与东航非常不同，美联航每个飞机设置50多个头等舱、100多个商务舱，剩下只有150多个经济舱。但是东航的舱位设计——头等舱和商务舱的数量远远低于经济舱。更重要的是美联航注重差异化服务，也就是头等舱和商务舱的服务质量远远高于经济舱，价格也远远高于经济舱。
由于国外员工在进行5小时以上的商务飞行时，公司需为其负担商务舱机票，那么即使商务舱价格远远高于经济舱，国外员工在公务飞行时还是会选择头等舱、商务舱服务更优质的美联航等国外航空公司了。当最赚钱的头等舱和商务舱的票卖完之后，本次中美之间的飞行已经基本保本了，美联航就能拿出后面的经济舱与东航为数众多的经济舱玩“价格战”了，结果自然是经济舱更多的东航玩不起。
2009年4月9日，东航悄然停飞了上海伦敦航线，此前，东航的上海伦敦航线上座率一直欠佳，长期入不敷出惨淡经营。与此同时也减少了上海巴黎、上海温哥华等国际航班的班次。当然，这正是刘绍勇来到东航果断实施的“止血、减亏、断臂”的策略体现。
高端系统低端应用
在北京一家公关公司工作的姚先生提起东航的金燕卡来牢骚不小。常常需要在国内出差的姚先生2年多前曾经乘坐过几次东航的航班，当时申请过东航的金燕卡，表格交给空姐之后，长达2年杳无音讯。而几乎同期在国航申请的知音卡就在填表之后的半个月左右寄给了姚先生。
“我有国航的知音卡和南航的明珠卡，因为可以累积里程积分，所以我一般选择这2个航空公司”。
常旅客系统通常是航空公司“拴住旅客的心”的法宝，南航和国航在常旅客系统的打造上都不遗余力。南航去年更是抓紧在自己完善的常旅客系统、高端旅客系统的基础上再出招，进行常旅客和高端旅客的自动设别。
填写表格后为什么不了了之呢？这从一个侧面反映了之前东航常旅客系统的流程执行不够完善。
“东航不是信息化不好，是信息化应用得不好。”李爱国坦言。
李爱国2000年加入东航，2004年东航信息中心改制，被派往华东凯亚担任副总经理。1999年成立的华东凯亚，由东方航空、中国民航信息网络股份有限公司、上海机场各占41%、41%、18%的股份，成立之初主要业务是中航信在以上海为首的长三角区域的终端维护为主。随着2004年1月1日东航的信息中心改制，华东凯亚几乎承担了整个东航的IT的运维，还有一些东航内部信息系统项目开发是以合同形式授予的。
也就是2004年，东航只保留信息中心的10多人做规划和架构，其他人员逐渐进入华东凯亚公司，编制和身份全面转入市场化的华东凯亚公司，目前华东凯亚有430名员工。
据李爱国回忆，“2002年之前，无论是管理水平、服务水平，还是IT水平东航在国内来说都是相对领先的，但是最近5年以来，对手们都在快马加鞭的前进，而东航走得慢，就落后了。”
东航的系统建设其实非常全面，飞行计划系统、商务与服务系统、机务维修系统、内部管理人事系统……但是建设和应用常常出现分离。这些年来，大大小小的系统都建设起来了，但是相当多的系统，业务部门应用程度不高甚至不用。
据李爱国介绍，以收益管理系统为例，东航引入的是由美国PROS公司开发的业界领先的收益管理系统。“收益管理”是将机票差异价格管理与航班座位盘存管理相结合，旨在将航空公司的航班收入最大化，最大程度提高航空公司利润。据统计，全球知名的航空公司几乎都在使用该系统，一些航空公司通过此系统优化管理，每年能增加2%-6%的收入。但是，东航即便引入了PROS的系统，航线管理员还在进行舱位的手工调价。
东航还花重金采购了SAP的R3系统，期望能理顺东航的人事管理，但应用效果也是有限。
而且，原东航信息中心主力自从分出华东凯亚后，东航信息中心只剩下10多名做规划和管理的员工，一直处于势单力薄的状态。无法说服业务部门，让业务部门尝到IT的甜头。
尽管有一流的系统，却没有一流的应用，东航的信息化建设犹如空中楼阁，并没有落到实处。
组合拳探索自救之路
为了尽快摆脱亏损阴影，东航近来的动作快得让人眼花缭乱。
现在，东航的管理层们都将手表调快了10分钟，他们出行带头坐经济舱，公司高管进行10%~30%的减薪，准备加入全球三大航空联盟之一的天合联盟组织……这一系列举措，都显示出东航改革的决心。如今，东航意欲凭借“组合拳”重振河山——其2009年的五大策略是实施枢纽网络、品牌经营、信息化、联盟合作与精细管理。
在这套组合拳中，信息化是重要的一环，东航的解释是：制定和完善IT系统规划，加快IT系统建设，全球招聘CIO，通过技术升级带动管理升级。
东航之前混乱的常旅客系统也进行了快速更新：2009年5月6日起，东航正式启用新的常旅客系统，原东航常旅客俱乐部会员持有的“金燕卡”同时更名为“东方万里行”。
新的常旅客系统比之前流程更简洁：东航售票、值机人员在获得旅客口头申请并提交有效身份证件后，即可快速办理相关手续，旅客在日后乘机时只要报出卡号，飞行记录便可自动累积到该旅客所持的“东方万里行”卡户中。
业界专家认为，东航全球招聘CIO，彰显信息化在这家航空公司未来的地位，因为民航业对于信息技术的依赖太大了，刘绍勇深知其重要性。但是要理顺东航信息化目前相对混乱的局面，对于CIO要求非常高——他需要深入了解航空业业务和信息化，对于东航的历史也要充分了解，整理东航IT遗留下来的众多应用盲点，并站在公司高层的角度对IT系统重新进行战略规划。他还需要很高的情商，能带着信息中心这个一直以来的弱势团队与各个业务部门沟通，赢得管理层特别是为数众多的东航内部中层管理层的支持。
尽管这位众人期待中的CIO还没出现，东航内部却已在进行大刀阔斧的人事改革，以留出更多的空位招募贤才。
2009年4月，中层管理者中超过52岁的女性和超过57岁的男性，都要一次性退出现职，而高层管理者则根据其状态和业绩来进行考核和更替。对空出来的职位开展内部竞聘和外部招聘，实现择优任用，不仅如此，东航所有层级的员工都要接受人力资源360度考核，每年有3%的人员退出原职。这样大幅度的人事调整前所未有。
这一切，仅仅是东航自救的开始。
CIO Forum智囊团为东航信息化把脉
袁迈克
原汤姆逊广东显示器件有限公司CIO
航空业是个很特别的专门行业，进入的技术门槛较高，是很狭窄而自成体系的行业。支撑一个航空公司的信息系统至少有几百个，太多，太复杂。任何一个CIO从技术角度来讲，除了对全局有认识，也只能精通少数技术系统，熟悉冰山一角。
我在企业做IT多年，一直认为，非技术因素使得东航信息化应用不理想。2004年东航几百号IT人员外移成立华东凯亚，东航留守十几号人的IT队伍做规划，基本上东航IT组织已空洞化。这里我不评论双方人员的技术能力，首先这个组织架构就不利于信息化工作。
如果东航IT部门与华东凯亚没有上下级的行政领导关系，那么上述的任务分工合作，搞东航信息化是以前大国企的思路，不可能有效工作。在今天的市场经济环境下，华东凯亚是东航IT开发与实施的“唯一”供应商，这是由航空业信息系统的特点，华东凯亚人员与东航的千丝万缕的关系决定的。东航IT部门人员不多，他们的职责是规划，不是推进实施和应用。华东凯亚是供应商，已经是外人，虽然他们有庞大的技术队伍和人员，但是一般情况下，不会承担东航信息化推进与实施的责任，他们也没有必要主动承担这吃力不讨好的工作。他们只要交付技术系统就可以了，应用推广不是他们的任务。有实力和时间，在市场上可以创造更多财富，收入比较高，而留在东航内部的IT人员收入的差距，可能不舒服，东航和华东凯亚本身的关系就微妙起来。任何一个信息都会有技术问题，请问这时双方如何愉快工作？推进应用？
东航信息化应用推进的主角是谁，已经一目了然，但它的根基不稳，没有自己的实力队伍，无兵之将。本来就把他们IT给分出去了。技术上，只能依赖华东凯亚（它拿了独门生意），但也未必会看得起东航这个只能做规划，而不能解决问题的IT大哥了吧！东航处于十分被动的地位！
对内，东航IT无实际管控、能推动信息化应用的队伍，业务部门肯定不会尊重他们，大小问题需要外部供应商解决，是个空架子。上面无领导支持，怎么搞信息化推广应用？
对外，供应商没有在大环境中的竞争机制去互相制约和竞争，凭他们千丝万缕的关系，吃定了东航，其他供应商不可能轻易进来与之竞争，这样甲方的东航实际处于弱势。
东航信息化不令人满意，是既无能力，也无压力，造就今天的现实！
陈东锋
万科企业股份有限公司副总裁
从东航的目前情况来看，我对东航近期重点工作的建议是：
经营管理要聚集，不分散管理资源。当前东航要解决的重点问题是企业的基础管理问题，例如，安全飞行、服务保障、运营的可靠性、成本管理、资源使用率。对于“2010年上海世博会”这样的“激动人心”但是不能带来短期实际效益的事情，看来不是一个合适时间来做，做得早了。在客户和股东觉得东航服务有本质提高、恢复对东航的信心之前，这样的品牌、形象投入，帮助不大。可以缩小规模和投入。在企业成长期，少些明星事件，多些踏实工作、提升能力、持续改进，可能是更好的选择。
进行精细化管理。东航有一定的六西格玛管理基础，可以加大力度，像GE公司一样培养出一批黑带、绿带，牵头进行各个领域的流程再造、优化和运营，保障精细化管理的实现。
我建议的东航信息化战略重点在于五个方面：
一是重视商业智能，应用业务分析与决策的支持系统。在业务战略上，着重枢纽网络的优化：优化运力投入，向重点航线、盈利航线集中。运用商业智能，业务分析与决策的支持系统，建立枢纽网络的业务模型、定期信息收集的机制、枢纽网络的商业智能与绩效分析方法、
在业务策略上，推进“联程”航线，推广航线收益管理系统，提高销售策略准确度。IT解决方案：建立航线收益分析、情景精算模型，并不断优化航线配置。在IT部门内建立一支精通业务与运筹学的业务分析员队伍。
二是重视客户关系管理。在业务策略上，建议东航大力发展大客户营销和常旅客营销，提供客户的满意度和忠诚度。
我给出的IT解决方案是实施客户关系管理CRM系统，对客户消费行为进行跟踪、分析，对客户进行细分管理，提供差异化服务。定期评估客户的满意度和忠诚度。
还有，利用电子商务平台，为大客户和常旅客提供方便、快捷和体验性好的服务，真正把精细化客户服务做到位。
三是注重知识管理与知识传承。在业务策略上，东航可以强化市场研究，提高市场预判能力。IT解决方案：建立市场信息、竞争情报信息系统，建立市场分析与预测的专家系统。
东航的员工可通过学习与发展，打造学习型组织。打造员工学习与发展的平台e-learning、知识管理与传承平台，促进不同区域、不同航线的团队的经验总结、分享、再利用和创新。
四是企业资源管理系统。在业务策略上，东航应将企业资源（飞机、设备、材料等）的管理和利用率最大化，实现关键流程的精益流程管理。
对此，我给出的IT解决方案是，实施企业一体化的信息系统ERP，统一调度、协调，提高资源的利用率。
东航可以通过各种IT工具（包括Internet、移动IT工具、通讯技术、扫描技术、RFID、3G技术等）支持关键流程的高效、精细化管理，用IT系统来支持经过六西格玛管理优化后的业务流程。
五是进行合作伙伴管理。在业务策略上，东航可与合作伙伴进行联盟合作战略。我给出的IT解决方案是实施合作伙伴管理SRM系统，与合作伙伴的系统无缝对接，实现高效的协作。实施网上招投标管理、合作伙伴反馈系统。
邓树洪
上海如家酒店管理公司助理副总裁
我并不同意“东航并不是IT落后而是IT应用落后”的说法。IT的建设和应用是相互配合的关系，是相互促进提升的关系，不仅仅是单方面的问题。
以我在携程和如家共7年多的工作经验来看，IT建设的组织要以二条腿走路。
首先是企业关键核心业务系统要坚持自主发展。我对东航的建议是，以自己的IT资源主攻企业的IT服务总线和具有企业特色，创新的关键应用系统。
在具体的策略上，建议东航主攻关键应用系统，以保持IT关键应用系统的灵活，配合商业创新，体现企业的管理及盈利能力。信息化建设要起到满足企业不断发展变化的需求。
由于市场的变化，业务需求的变化，业务部门不可能一开始就有一套完整成熟的业务模型和业务流程，IT也会对业务需求的理解有所偏差，往往已有的IT系统会不适应，需要磨合。这就需要IT系统要及时应对和发展。携程的CRS定票，CRM发展，背后有一支近百人的IT开发团队一直在支持。如家也有20人的IT开发团队在支持。而且我们强调IT开发团队要融合到业务中去，了解业务，开发的系统能灵活的贴近业务。协助业务部门有所商业模式的创新。
就目前我们企业的IT建设来讲，PMS，CRS，CRM等业务系统，一直在根据业务的需要在不断发展中。每个季度通过helpdesk和业务部门的反馈，需要对系统的变更的大小问题会有几十个，IT部门会跟进与业务部门讨论问题原因及应对措施（有时不一定是系统问题）。系统每半年也会有一次升级。携程也同样如此。业务和IT如此配合，企业的IT建设才能不断走向成熟。
同样，由于市场的变化，业务需求的变化，东航的业务部门的业务模型和业务流程也会变化，尤其在市场促销，销售渠道管理等方面会经常变化，需要和IT系统的磨合，IT系统也需要发展。
东航目前的关键核心业务系统是外包的，由于各方的利益博弈，IT的建设和应用的配合，IT融入业务，IT的可持续发展等方面可能会有问题。
因此，我建议东航业务、IT部门和开发商回顾总结目前的订票系统、CRM等业务系统的应用经验和问题。以东航的IT和业务部门为主，组织成立针对定票，CRM等系统的应用改造，有一定级别领导挂帅的项目组。IT部门要全面介入融合到系统的应用和改造中（一支精悍的10人左右的开发队伍），自主发展改造关键业务系统，将关键业务系统发展的主动权掌握在企业自己手里，以保持关键业务系统的可持续发展。毕竟，帮助企业盈利是东航IT部门目前的头等大事。
另外，在业务模式及流程相对固定的情况下，建议东航将通用成熟的IT系统进行外包引进。
对于外包，关键是东航要梳理完善业务流程（例如：人力资源系统）。企业也要成立由相应管理层，开发商组成的项目组，进行流程再造和整合，将IT应用引向成熟。
值得一提的是，引进系统要重点考虑到与公司IT服务总线的融合度，将引进系统和IT服务总线耦合，避免引进系统成为“信息孤岛”
我建议企业要根据“IT建设的成熟度模型”，在规划，组织，实施，交付/反馈，治理等方面进行IT展开。
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